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姓名： 白洪山
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全面认识企业“行为战略体系”的整体框架与构成 2010-08-27

 “行为战略体系”是打造“创新型高绩效组织”的基础平台（3/4）——动态竞争环境中企业如何提升“组织动态竞争能力”系列

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com
 
一、 三、全面认识企业“行为战略体系”的整体框架与构成
1、             什么是企业的“行为战略”。“企业行为战略”，就是按照企业发展宗旨、战略竞争目标和核心理念的要求，根据企业骨干人员的实际情况和客观环境条件，对企业各级员工应当具备的价值追求、思想观念、行为规范、行为能力、行为实践、作风习惯等标准、要求和管理规则的长期规划，其构成包括基本纲领、标准规范、管理原则与一系列实施计划。
 
“企业行为战略”从员工行为的角度对企业骨干队伍的成员和特征进行衡量、选择、约束和淘汰，以确保本企业的战略目标、竞争策略能够得到各级员工协同一致地有效执行与实现，企业的竞争能力能够得到持续改善和提升的战略构想。
 
2、             系统了解企业的“行为战略”。因此，一个完整的“行为战略体系”包括了三个层面的基本内容，战略目标层面、执行体系层面、员工行为层面：
 
l 战略目标层面。根据投资人、利益相关者、企业核心优势与社会贡献的预期，将企业的愿景、使命等组织追求和核心价值理念等基本原则，转化成为与员工日常工作活动息息相关的行为标准、行为规范等明确、具体的行为预期与要求：
 
1)        对企业中高层管理者应当具备的价值追求、行为规范、行为标准、行为能力和领导原则作出明确的规范与指引，对各级管理者如何成为合格领导给出明确的行为预期，以确保各级员工能够看到具体、真实的学习模范和榜样，将企业长期的努力目标转化为当下活生生的行为实践；
 
2)        对于企业内部员工如何对待客户、股东、员工、和其他利益相关者的战略构想，以及员工彼此之间如何沟通合作、协同工作转化为明确的指引规范与标准，将核心理念、发展战略、价值主张对员工队伍建设的要求明确诠释为员工个体、员工团队日常工作中可以遵循的行为规范、行为标准、管理规则、方针指引，对员工如何做人的方式给出明确的行为预期；
 
3)        对于什么是对于实现企业使命宗旨、战略目标、竞争地位有价值的工作，员工应当以什么样的观念态度、行为方式、衡量标准来完成各自的工作、为内外部客户提供服务与支持才是符合企业要求，才是与企业核心理念、战略价值诉求、竞争力提升的要求相一致等内容作出明确具体的行为规范和衡量标准，对员工如何做事的方式给出明确的行为预期；
 
通过这些明确的目标与规范，企业可以从战略的层面为企业的经营战略、业务战略、运营战略、人力资源战略、企业文化战略之间的协同一致与有效整合构建起一条清晰、稳定的管理主线，为企业管理工作中吸引、筛选、培养、重用什么样的骨干员工提供一个明确的标准和规范牵引，使得企业的存在价值、目标追求能够逐渐地与企业中各级骨干员工的个人追求、价值观念协同一致起来，纯化组织骨干的“品质”。同时，在各级员工的心理层面，形成“什么是有价值、有意义的工作目标和工作方式”的共同心理指引和心理图像，建立起促使组织协同有序的心理契约。
 
l 执行体系层面。分别从战略价值链、业务价值链和风险控制价值链三个维度建立起落实、实施行为战略目标与规范的执行体系，为各级管理制度的建立、优化提供一条明确的行为要求主线，使得企业内部与员工行为紧密相关的管理制度、机制流程、文化氛围能够被有效地协同整合起来，确保在战略层面提出的行为预期、标准要求能够得到各个组织管理体系、流程制度的协同支撑：
 
1)        从战略价值链的角度，将对应于各级管理者的行为基本原则、行为规范、行为标准与相关行为考核与管理规范有效对接，并以此管理标准和管理体系整合企业的领导力素质模型、任职资格标准体系、选拔与考核晋升、培训发展流程等相关的规范、制度与激励机制，建立起企业上下协同、彼此一致的行为战略流程体系；
 
2)        从业务价值链的角度，根据各业务模块（BU）不同价值链的价值定位和特征要求，根据各业务模块独特业务模式和关键成功驱动要素（KSF）的要求，澄清各个价值链关键环节的价值链主张、需要强化的行为特色、各环节行为规范与标准要求，建立起贯通整个价值链各个相关环节、相互协同、配合一致的行为标准体系，并将这些行为标准贯穿、落实于相应业务流程、管理流程的各个责任环节，成为各流程责任的衡量标准，确实发挥行为战略标准对业务增值和管理增值活动的支撑、推动作用；
 
3)        从风险控制价值链的角度，按照战略风险、业务风险、管理风险的控制理念和具体业务与管理要求，对于各级管理者的道德标准、行为半径、管控原则进行梳理和明确，为动态环境中各级管理者发挥主动性、创新性做出灵活、适度的快速决策提供合理有效的管理空间，同时，也为各种风险的有效防范确定出关键的管控目标、明确的行为控制标准，引导相关管理制度和流程的准确建立与实施；
 
l 员工行为层面。将“行为战略”中战略目标层面、执行体系层面的要求与企业员工队伍的选、用、育、留四个管理环节的融合对接，从企业发展战略的高度，有效整合人力资源管理体系与流程制度的协同作用，为员工个人的成长和发展提供明确有效的目标牵引，真正实现人力资源对企业发展战略的推动与支撑作用。
 
1)        在选、育环节，员工行为标准和各岗位相应的任职资格标准，为各级员工的队伍建设提供了明确的选人标准、考核晋升标准，为员工的日常工作提供了明确的行为预期，使得公开、公正、透明的竞争选拔机制得到真正落实，为企业对员工的培训发展计划和活动提供了明确的目标指引和业务主线，可以有效提升员工培养的投入产出回报。
 
2)        在用、留环节，员工行为标准和岗位任职资格为部门的管理机制、管理活动、工作风格提供了明确的牵引标准，使得员工队伍的价值取向、思维习惯、行为习惯、行事风格比较趋于一致。从正面来讲，员工之间的认同感、归属感比较高，也有效地提升了彼此之间沟通合作、学习分享的积极性，提升员工行为协同一致、有效互动的程度。
 
3)        对员工个人而言，员工行为标准和岗位任职资格标准，也可以为员工的职业规划提供明确、稳定的努力方向和发展预期，为员工个人自觉自愿地提升能力、自我约束、学习创新、习惯养成提供明确的目标指引和发挥空间，有效调动员工工作的自主性、责任心、创造性、投入程度和工作热情，从而提升整个组织的创新学习、分享改进的文化氛围。（待续）

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