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姓名： 白洪山
领域： 运营管理  企业文化  领导艺术 
地点： 广东 广州
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战略转型，老总请为员工搭桥铺路、结伴同行（上） 2010-12-06

 白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

       由转型工作坊案例说起：三个月紧张的转型训练营项目终于可以告一段落了，这次工作坊涉及中高层管理人员近三千人、60多个班次，又创下了我们在国内进行转型变革工作坊活动规模的新记录，整个过程也得到了客户高层、参与人员的高度认同。尽管在一些局部层面，还有着大量的问题需要接下来进行改进、提升与落实，但是，从整体上来讲，大家对转型目标理解的一致性、企业各部门与员工行动的协同性得到了大幅改进，整个活动为客户加快实现业务转型、提升转型执行力奠定了良好的组织与文化基础。
 
       在进行项目总结的时候，有人问我一个问题：在整个的工作坊活动过程中，我们并没有给客户什么新的知识技能，也没有什么新的、以前没有听过的新的概念，只是按照预先调研后设定的流程步骤、确定的目标与核心内容带领着学员做了一些练习、组织了一些讨论、进行了一些点评、强化了一些观念和体验，为什么客户感受到的收获却如此的明显？这种活动看上去并未有什么太多的难度，为什么客户花了那么多钱，却还一再的说值得？这个问题是比较有普遍性的，但是要回答这个问题，需要从转型期间各级管理者遇到的困难和问题来谈起。
 
       转型带给大家的困惑：我们喜爱旅行爬山的人都有一个常识，当到了一个比较陌生的环境中时，如果没有现成的、或者熟悉的道路、而且也没有当地的向导带路的话，大家往往对于自己能否到达远处的山峰不是很有信心，多数人这个时候会采取等待、观望的态度。特别是，当一群没有走过这些路、但有相类似经验的人凑在一起时，大家都会凭借自己的经验提出各自的解决意见，而结果往往是：要么在原地争论而不动窝，要么是不断采纳不同人的意见，结果是在一个小地方兜来兜去的打转转。
 
    其实，企业转型变革过程中，我们的经历与这个旅行爬山过程中遇到的现象并没有太大的区别。
 
    转型带给老总的困惑：作为企业的决策者，转型之前需要考虑清楚的是转不转、转向哪里、有没有机会转？但是在转型的决策定下来之后，最困扰老板的是怎么能够快速转型成功、达到预定的期望？怎么能够在转型的过程中，各级员工能够积极投入、积极献计献策、完善公司制定的战略决策和行动计划？
 
    可是现实往往与老板的期望相脱节。尽管老板觉得已经将战略构想、转型目标和工作要求向大家传达的很清楚了、讲了N多遍了，可是这些个中层和员工好像总也听不明白、总也不能够快速准确执行这些目标、总也不能围绕转型中的问题提出有效的解决办法。
   
    转型带给管理团队的困惑：承认老板提出的目标是高水平的，可是这些目标现实么？以我们目前的能力来讲，我们怎么有可能实现老板提出的这么多要求？即使我个人愿意按老板的要求去尝试，没有其他部门的支持也难以成事，可是这些部门一天起来就知道考指标、扣奖金，也不知从哪里找来那么一大堆无聊的KPI？
 
    通常的情况是，你单独问某个人，基本上都不太会反对老板给的目标，但是，很少有人会有信心地告诉你怎么能够完成。总体来看，不同的人对目标的理解会有不同的版本，但是不同的人会对困难给出类似的解释——很难执行，因为难以得到相关部门的支持。
 
    转型带给基层员工的困惑：虽然员工们听到了企业要转型的声音，也接到了按照转型要求提出的新的目标、新的KPI要求，但是，事实上员工的日子一天不如一天好过。工资标准没有增加、扣奖金的理由越来越多，领导口中的美好转型，带给员工的似乎只有更多的工作量、更多的扣奖金、更多的不熟悉的要求与任务、更多的约束和更少的支持，没人知道领导是怎么想的，到底是想让大家活的更好还是更差，员工在现实中遇到的这些困难，好像从来也没有人关心、都不知道谁会来关心一下现实中的我们这些老百姓。。。。。

 

       理解困惑背后的原因：事实上，这些挑战与困惑，与之前谈到的旅行爬山爱好者案例有很多相似之处。尽管造成这些问题的原因有很多，但是，根本原因还是一个——决策层没有承担起带路向导的责任。   
 
       1、忽视“我懂了”与“大家懂了”的鸿沟。对于决定实施转型变革的企业来讲，老总们对于是否转型、转向哪里、如何转型成功等一系列问题通常是经过了长时间的思考与讨论的，并且往往是经过多轮的高层会议和争论的，只不过当决定拿出来的时候是一个统一的、比较明确的目标和计划。但是，当老总将这个计划提给员工时，却往往会忽视他自己设定这个目标、发现这个路径、理解这个计划的艰难过程。
 
    这个“健忘症”的结果是，老总往往希望发几篇文章、开几个大会、做几次讲解、发几封公开信之类的举措之后，各级员工就理解了转型的内容，大家就相信了转型目标的可信性、可行性，就找到了通往“那个山峰”的实际路径，就具备了勇往直前的勇气和能力、就会自觉自愿地积极投入转型工作过程中。。。。。。事实上，情况基本上是相反的。与前面谈到的旅游案例一样，员工这个时候更多的是观望、疑惑、询问、揣测，表现出来的是“视而不见”的状态，充其量也只是一部分员工“不妨试试”的心态。
 
   在这个时候，要想让员工实现零的突破，不仅仅是需要有为员工描述远方山峰多么美好的“英明领导”，更需要为大家指明路径、带领大家共同前进、途中不停鼓励大家一步步前行的“可靠向导”。
 
   2、忽视了管理者的“陌路迷茫”问题。作为中层管理者，有点像旅游案例中有着各种过往经验的“驴友”。如果老总没有与大家就旅行路径、旅行工具、分工责任等问题制定出可行的、达成一致的行动计划，每个人都会简单地认为自己的经验、做法才是最有效的，都希望别人按照自己的意见行动，任何的困难与分歧都可能成为改变计划、推倒重来的理由，结果是基本上大家会在原地打转转。
 
    因此，在这种状态下，如何仅仅依靠这些中层管理者的个人理解和努力，依靠管理者在陌生状态下的个人经验行事，转型计划很难实现。而且，不但不能帮助大家实现转型目标，还会导致各个团队、各个部门、各种要求的矛盾与冲突，导致转型的失败。
 
    因此，如果领导仅仅关注目标阐述，忽略了就转型流程、转型的方法、协同目标与相关责任、资源配置与考核激励、领导能力与管理方式、问题梳理和预期协同等问题的沟通研讨，管理层必然会互相扯皮、各执己见，必然会导致员工团队陷入“陌路迷茫”的困境，导致员工队伍整体出现“见而不行”的心理状态。
 
   3、忽视员工行动中的“心理疲倦”问题。在转型过程中，大量的目标、要求、制度、规范会层出不穷，这些制度规范在提供新的目标和规则的同时，往往对于员工的思维方式、工作方式、工作技能、行为习惯、协同配合等提出了很多新的要求，同时，员工的改变对各级管理者、甚至老总的管理方式和领导风格也会提出很多新的要求。但是，各级员工要实现观念和行为的转变，受到很多系统和心理因素的约束的：
 
    1、组织层面，各级目标的协同、部门间配合方式与责任的协同、领导管理方式和转型文化要求的协同需要重新建立；
 
    2、员工层面，员工行为与转型目标要求的协同、员工能力与转型意愿的协同、行为习惯与激励机制的协同。。。
 
    对于各级管理者和员工来讲，大家都处于一个学习改变、挑战自我并获得绩效的多重压力下，仅凭一己之力是很难完成这些个转型的，如果得不到组织制度、流程系统、部门配合、资源机制、领导与同事的支持，很容易产生“心里疲倦”，导致“行而不达”的状态出现。（待续）

 

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类别：卓越领导力 |   浏览数(7131) |  评论(0) |  收藏

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