姓名: | 陆和平 | |
领域: | 市场营销 客户服务 | |
地点: | 上海 徐汇 | |
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案例: 欣欣公司是汽车防盗产品制造商,以外销为主,1年前开始操作国内市场,由于质量稳定,价格适中,市场风声水起。 欣欣在山东省的总代理老张,是当地响当当的人物,靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来,渠道网络广泛、稳固。但是,自从半年前公司的销售经理离职之后,手下这些业务高手,相互不服气,各自为政,只有老张能镇住他们,可老张没有精力管理具体事务。老张公司苦于没有优秀的中层管理人员,为再发展套上了瓶颈,业绩在逐步下降。 瑞奇是欣欣的主要竞争对手,经营市场多年,品牌知名度高,市场表现强劲,但在山东市场的发展却一直不温不火,关键原因是其代理商代理的品牌太多太杂,没将瑞奇作为主推。 瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张,却被老张多次坦诚谢绝。原因是,自从公司的销售经理离职后,一直没人能接任,中层力量断层,即便接了瑞奇也很难做好。而且会自找麻烦,恶化与老伙伴欣欣的关系。 事实上,由于缺少团队的管理人员,已经给老张带来了连环反应。比如,新人根本就培养不起来,老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生,由于业务高手们的鸡蛋里挑骨头,3个月试用期不满就主动提出了辞职。 尽快确定中层管理人员,已经是老张当前最头痛的难题。 老张知道,尽管自己在山东被视为“黑马”,但是经销商要解决当前的人才难题并不容易。毕竟实力还不够强,待遇也不高,平台还不大,不足以吸引进来强势代理商的销售负责人,而弱势代理商的销售负责人自己又看不上, 更何况空降职业经理人的风险也很大。如果内部培养销售负责人,却又不是朝夕之事。 老难题琢磨了半年,终究要解决。为了稳妥,老张决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理,并制定出一套为期一年的“赛马”政策: 1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍,计划在6个月后进行理论考试; 2.每人带2个业务新手,看谁带的队伍成长更快、业绩最好,同时考核各自区域内的销售指标和执行情况; 3.三人竞争上岗,开展竞选演讲,老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。 千军易得,一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度,在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手,而且经过了多年的正规化锤炼。老张相信,要成为优秀的管理者是需要某种特质的,而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中“赛”出来的销售经理,再磨炼两三年也很难达到李华的高度。 其次,李华很熟悉瑞奇在山东的网络,老张将李华挖过来了,就能很容易带来不少销售终端,做瑞奇将更容易(更何况瑞奇是老品牌,比欣欣产品的市场认知度更高),而且一开始就有不小的销售基数。 再次,三个核心业务人员每人带了两个业务新手,时间已逾半年,基本熟悉业务运作,即使核心业务人员对李华有抵触,业务也不至于大规模“断档”。 最后,瑞奇在其他市场都比欣欣产品做得好,如果让欣欣、瑞奇两个产品形成竞争,各自为了争取更大的市场份额,将会投入更多资源,只要平衡好两家关系,自己就能坐收渔翁之利。 李华就是自己梦寐以求的合理人选!老张经不住诱惑,决定放手一博:由对手的销售经理李华打点自己的生意,同时从对手手里接纳瑞奇为山东代理商。 1. 如果老张接纳瑞奇产品,必然分散老张的资金、物流、人员等资源; 2.以前欣欣产品在老张手里占绝对主导地位,而现在凭借李华与瑞奇的交情,李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩,那么欣欣产品在老张公司的地位必然下降,甚至会变得相当难堪。 3.现在的渠道网络都很开放,李华熟悉老张公司的网络之后,熟悉瑞奇的他一旦针对欣欣产品的软肋制订销售政策,将很快吃掉欣欣的市场。 欣欣大区经理提出了2种解决方法:砍掉老张,直接成立办事处,并与终端直接对接;或者是砍掉老张,另找代理。 但是现在做这种调整,时机显然不够成熟。因为: 首先,销售人员掌握的终端数量很少(该产品的渠道模式是:省级代理商直供终端,终端主要包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店),老张的核心终端老板也都是在老张的引见下才见过; 其次,行业内都清楚,老张选择产品很谨慎、对拿到的产品都很下功夫,老张一旦放弃欣欣产品,其他代理商就要掂量掂量,轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名,曾有厂家与老张关系不和而断绝生意,结果老张砸货砸价不惜代价,硬是把该产品砸出了当地市场。 因此,现在做调整的话,短期内销售量必将大幅下滑。那么,如果不砍掉老张,有没有其他办法让老张继续主推呢? 大区经理清楚,李华刚刚上任,老张原有的核心销售人员会不会听李华调遣,谁也不敢下定论。毕竟,三个老臣有望通过“赛马”成“将”,现在半路杀出来一个李华,让每个人的梦想顿时破灭了,这时消极怠工、暗中反抗甚至唱反调不可避免,迟早有人要努力证明一件事:李华的能力不过如此,请他来做销售经理是件错误的事。他们可能不会主推欣欣产品,但更不会遵从李华的意愿去主推瑞奇。 那么,如何利用这种微妙的关系,来煽动业务人员主推欣欣产品呢? 公司副总对大区经理提出了自己的想法: 一,要首先出面稳住老张的3个核心销售人员,让他们静观其变; 二,随后挑起他们与李华之间的竞争,煽动他们主推我产品,而且要保证比瑞奇卖得好,以此来证明自己的能力。这种“激将+画饼”的方法,说不定更能发挥市场的实际掌控者——销售人员的潜质。 三,如果采用四五个月之后,李华还是在老张这里过得很好,这时旧将没有了耐性、丧失了斗志,也就不再寄希望于欣欣公司了。所以,以上都只是缓兵之计,在这段时间内想法设法反控经销商老张才是长久之计——要想法在半年之内,尽快掌控老张的核心客户和核心终端,到时也就掌握了市场主动权。 公司副总刻意提出:这半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持。 大区经理对老总能看出这么多步旗而心生敬佩。再也清楚不过的是,今后必然会有一场血战:在经销商老张内部,李华与三个核心业务人员之间将发生一场明争暗斗,而且业绩将决定着各自的话语权。事实上,主导这场血战的真实主角站在背后,分别是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原来经销商并帮老张挖来李华,断然不会白忙活一场,为了未来的市场地位必然会全力以赴支持李华;欣欣公司将在暗中力挺三个核心业务人员,或者赶走李华,或者对老张釜底抽薪,为甩掉老张做准备。 最后的大难题就是如何执行了:欣欣缓兵之计如何才能有效推行,在半年之内如何夺回市场主动权? 点评 很显然在4-5个月缓冲期后,欣欣有三个选择1)继续选择老张作为合作伙伴2)渠道下沉,跳过老张与二批甚至终端合作3)寻找新的总代理。当然三种方式各有利弊,暂且不表,本文讨论的如果欣欣厂家选择第一个方案,应该怎么做。 首先我同意本案例中总经理的看法;“1)要首先出面稳住老张的3个核心销售人员2)随后挑起他们与李华之间的竞争,煽动他们主推我产品。 3)如果四五个月之后,李华还是在老张这里过得很好,这时旧将没有了耐性、丧失了斗志,也就不再寄希望于欣欣公司了, 所以,以上都只是缓兵之计” 关系营销认为,一级关系营销是低层次的,尽管这种方式对消费者看起来很有吸引力,但却很难创造持久的顾客关系,因为竞争对手很快就会模仿从而失去优势。三级关系营销是高层次的,因为关系营销不仅仅是手段而且是营销哲学,双方的关系是互惠、稳定的,给双方带来长期的价值,可以获得持久的竞争优势。 本案例中欣欣与总代理的关系就处于一级关系营销的阶段,双方的关系是不稳固和脆弱的,一有风吹草动(如:竞争对手李华加盟总代理)便摇摇欲坠。其实我不完全赞成欣欣公司老总提出:“这半年之内,公司在市场活动上将会对山东省全力支持。”如果这个支持仅仅是价格上的,(如:更多的促销活动等等)。 工业品营销实战派专家 |
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