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课题1  小集团活动和提案活动

水平1  没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少，从处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。

水平2  小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在（从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确。）

水平3  提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。（提案活动持续2年为5件/人·年。小集团活动在下班后进行.）

水平4  小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。（提案活动继续保持1件人·月，小集团活动成为每周的固定活动。）

水平5  提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。

说    明

 日本制造业曾经称霸全球的一个原动力就是，“把为了生产而必需做的事情理所当然地做好”。同时它经过哈佛大学的调查、分析，成为美国制造业东山再起的一剂良方。

       通过TQC活动、提案活动、小集团活动的相互关联，为“把必需做的事情理所当然地做好”制定一个明确的“形”。这个“形”因经营者和员工的激情而具有生命力。

      所以现在我们是否应该注视脚下，重新回到制造的出发点呢？