图片: =600) window.open('http://blog.wise111.com/attachment/Mon_0612/24_94_4cbb20aeb158f69.jpg');" src="http://blog.wise111.com/attachment/Mon_0612/24_94_4cbb20aeb158f69.jpg" onload="if(this.width>'600')this.width='600';if(this.height>'800')this.height='800';" border=0>
我曾去拜访过江苏一家企业,至今一件事令我记忆犹新:集团现共有六家子企业,其中一家目前已在海外上市;但销售副总和销售员一样直接背负了严重的销售任务,副总、经理和业务员时有抢单;
昨天,在接待一家企业来访时,我又听到了类似的消息:该公司销售经理扛一半的销售任务,所以一直位高权重,年终收入非常丰厚。新业务人员学历虽高,但没有销售经理诚心培养,做不出业务,往往新业务人员突破不了第一单就离职了。
我相信类似的情况在很多民营企业至今仍然大量存在。但我想:
1、 企业制定游戏规则,让老人有比较稳定的收入,厚待功臣,稳定老销售团队,是有一定道理的。
2、 但同时,没有为新来者制定相对公平的竞争环境,新人无法正常进入角色,导致内部丧失竞争,就如同一个国家只存在几家“垄断企业”一样,后果非常可怕。
3、 企业各个不同层级的人都直接背负销量,导致副总、经理不能专心于管理。各层级相互竞争,猜忌,最终管理层名存实亡。可要知道,销售管理中,销售经理人员应该把60%的时间花在管理上,20%的时间花在客户管理(通常是间接管理)上,另外20%分别用于向上汇报和营销决策,所以企业应该尽量避免让管理人员和一线销售人员直接在市场中PK,相反应该在经理层和业务员层面分别制造不同的PK场面,进行管理和销售大比武,激发团队活力。
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